通常這些“結”都是因為跨部門而在日常工作當中無法通過簡單的溝通進行解決，所以一定要上升到項目進行**。某種意義，越是的員工，越容易找到“結”，因為他們是親身體驗的人。公司如果想要進行創新方面的運動，一定要給員工講清楚這個定義，才能真正發動**許多的公司都將創新作為自己重要的戰略任務。公司領導也會對員工創新工作提出了具體的要求，比如鼓勵主管和員工都需要提出至少一個創新項目申報。也許，有一些基層主管會比較困惑，如何才能找到創新項目呢？要想找到問題的答案，我們首先應該明確的是：到底什么才是企業創新呢？在眾多的基層員工看來，創新就是指的新產品，新服務，新業務的挖掘等，這些好象是高層管理人員才能做的事，是市場部門和企劃部門的本職工作，似乎與普通的基層業務部門，特別是普通的員工沒有什么關系。所以當公司推動創新運動的時候，不少基層主管和員工要么無動于衷，要么無從下手，苦于找不到所謂的創新項目。其實，真實意義上的創新應該至少包括兩個方面的內容，兩個方面對企業來講都同樣的重要。是上面提到的所謂“新東西”，這些“新東西”不但不容易找，即使發現也不太容易由基層展開，從某種意義上講。運用同樣的技術可以生產不同的產品，生產同樣的產品可以采用不同的技術。南京特色技術創新調試

    美國施樂公司是復印機的創新者，然而，80年代，日本的佳能公司卻占據了更大的市場份額。所以技術創新固然重要,但對企業來說,技術創新戰略更重要。從上面我們看出，技術創新戰略是以創造新的長期競爭優勢來獲得高于平均水平的投資收益率為高境界的，也是企業進行技術創新的基本目的。那么該如何制定企業的技術創新戰略呢？該遵照怎樣一種思維模式呢？對這個問題的不同看法，反映了企業技術創新戰略的制定者在思維模式甚至“世界觀”上的差異。企業進行技術創新應該完全以市場為導向還是應更加側重企業的現有的資源？確實，市場對新產品有需求，我們不能輕易放棄機會，但企業沒有能力或者沒有足夠的能力去開發這種新產品時該怎么辦？本文介紹制定企業技術創新戰略的產業組織模式和資源基礎模式，并在此基礎上對兩種基本模式的整合進行探討。技術創新戰略組織模式編輯八十年代和九十年代初期,我國的消費品市場還基本屬于賣方市場,很多企業看準了這一點，抓住市場機會，選擇一個行業，不斷進行可能產品的技術創新，不斷開發市場需求的新產品，并迅速發展起來。例如當時的巨人集團、太陽神集團以及長虹、康佳、海爾等，這些企業都曾經輝煌過。梁溪區現代技術創新影響認識技術創新本質、特點和規律，是技術創新有效管理的重要前提。

    技術創新戰略整合思路編輯1.企業愿景。考慮到企業戰略的定義和正在從計劃導向向愿景導向轉變，技術創新戰略當然應該包括承諾(包括定位、預期等)、決策(戰略是一種計劃)和行為(包括戰略是一種行為模式)。其中承諾主要與實施技術創新戰略企業所制定的戰略意圖、企業的宗旨、對未來發展的期望和競爭定位有關；決策主要與技術發展方向、技術、創新方式和途徑的選擇有關；行動主要與在遇到突發事件和新的機會的時候企業的價值判斷和選擇有關。過去20年中達到世界前列級地位的公司初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。他們卻獲得了極大的成功，其原因是他們擁有恰當的“企業愿景”，這種愿景包括了企業可望達到的地位以及企業發展所要依照的準則。Komatsu公司曾打算“包圍卡特彼勒公司”，佳能公司要“沖擊施樂公司”，本田公司努力成為向福特一樣的汽車工業先驅。這都是企業愿景的表達。企業在制定技術創新戰略時要很清楚自己的愿景，當然，這種愿景不能過于冒險，也不能過于保守。2.市場和行業的分析(如前所述)。3.企業能力的分析。結合宏觀環境、行業結構和競爭對手的分析，進一步分析企業的資源、能力和競爭力。在與對手的比較中分析自己的競爭優勢。

    愿景、行業和市場、企業能力是使三個相互影響的因素。企業制定創新戰略是應綜合考慮這三個方面。就是說，考慮企業的愿景時要結合對行業和市場、企業能力的分析。同樣，在分析行業和市場、企業能力時也要結合其他兩方面的考慮。對愿景、行業和市場、企業能力分析與確認的集成才可作為企業制定創新戰略的基礎。選擇有可能獲得高于平均水平投資收益率的技術創新戰略。如果能力與所處行業的結構特點不匹配，可以根據資源基礎模式所堅持的發揮競爭力的要求，尋找重新定義行業的可能，或者是尋找新的行業。如果選擇在新的行業進行創新，企業就應該對準備進入的行業進行行業結構和競爭對手分析。如果能力與所處行業的結構特點不匹配，可以根據產業組織模式所強調的行業特點的重要性，調整資源配置和能力培養的重點，調整或者建立新的能力，并進行相應的創新活動。5.戰略實施。技術創新分為創新、合作創新、引進再創新三模式。

    這種技術創新的模式在行業發展的早期階段或者新興市場經濟地區是比較合適的，因為她可以使企業在競爭相對不激烈的情況下抓住一些關鍵的技術或者市場機會。但是在行業發展和市場狀況發生變化的時候，也會使企業在戰略的選擇上出現盲動和短期行為。資源基礎模式常見的問題是可能錯過一些機會或者顯得比較保守，但是從長遠來說，這種戰略有利于企業技術創新能力的提高，有利于技術創新防止一些冒險的行動。這種戰略比較適合于比較成熟或者機會比較少的行業或者市場。通過對上面兩種基本模式的分析我們可以得出這樣的結論：這兩種模式既各有所長，又各有所短。因為行業的結構特點和企業的創新能力對企業的技術創新活動都有重要的影響。從歷史的發展來看，產業組織模式更加符合市場機會多，而各行業的競爭有相對不激烈的時代，如六七十年代的美國和九四年以前的中國。相反，資源基礎模式更加符合市場機會少，而各個行業都競爭十分激烈的時代。市場競爭已日趨激烈，企業不應該不考慮自身的競爭力問題；但是，即使先在競爭激烈的市場也不斷為我們提供著誘人的市場機會，從前面的分析我們看出，技術創新的產業組織模式和資源基礎模式是有的。那么。技術創新，指生產技術的創新，包括開發新技術，或者將已有的技術進行應用創新。梁溪區現代技術創新影響

科學是技術之源，技術是產業之源，技術創新建立在科學道理的發現基礎之上。南京特色技術創新調試

    分析技術發展趨勢。分析技術進步可能給企業帶來什么樣的機會，例如有什么樣的基礎研究成果可以轉化為新技術、新工藝、新材料或者新產品；企業的技術創新行為首先要確認企業可能獲得收益的機會和企業應當回避的威脅，要對外部環境的分析，企業對市場、消費品和服務需求的預測在很大程度是在對外部因素變化的分析基礎上得出的。外部環境的分析的因素主要有：(1)市場。主要分析市場給企業提供的機會以及市場需求的變化，比如行業的尚未被開發的空白市場，比如早年的數字電視；由于經濟發展帶來的某行業新的需求，例如環保冰箱；薄弱市場，如農村彩電市場等。對行業而言，隨著市場不斷成熟，生產能力的不斷過剩，市場從賣方市場向買方市場過渡，會使行業競爭更加激烈，平均利潤下降。行業內部競爭的內容也會由集中在價格和質量轉向價格、質量、性能、品牌、服務的的競爭，能否推出新產品對企業能否取得新的競爭優勢可能有更大的影響。(2)顧客。有幾種情況：①顧客需求哪些還未得到滿足,受以前或生產條件的限制,在產品數量、質量、花色、品種等各方面是否存在顧客長期以來都未得到滿足的產品，如之初，我國存在大量的對家電產品的需求；②隨著社會的發展，收入的提高。南京特色技術創新調試

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