對于離散裝備制造企業而言，原材料的及時供應是生產的關鍵。如果物料管理混亂，就容易出現因缺料發生停工待料，導致機臺裝配到一半停在產線上的情況發生。很多業務員因為交不出機臺經常被客戶投訴，訂單交期達成率非常低，導致客戶的滿意度很低，使企業蒙受經濟損失。因此，制定一份合理的物料需求計劃，就顯得尤為重要。企業資源計劃。erp是指企業資源計劃，它是一個整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機軟硬件的企業資源管理系統。ERP系統可以極大促進企業的ERP管理進程。ERP有利于會計工作的規范化，促進財務管理乃至企業管理的規范化，從而提升企業的管理水平，提高企業的經濟效益，也有利于提高會計的工作效率，減輕會計人員在會計處理方面的工作量。ERP建立在信息技術基礎上，通過先進管理思想和方法，對企業內部資源和外部資源進行整合，通過標準化的數據和業務操作流程，把企業的人、財、物等進行緊密集成，終實現資源優化配置和業務流程優化目的的方法。而ERP系統是一個內涵和外延都相當豐富的概念。ERP管理系統在設計時都會依據一個規范定義的數據結構（模式），該模式通常擁有一個通用數據庫。這有助于多維明軟erp以智能技術為主要支撐，通過打通設計、生產、流通、消費與服務各環節。erp誠信合作

企業通過實施ERP，配套的工作是在幫助企業建流程，建制度，建規范，建標準，確保企業的TQC（交期、質量、成本）的控制與保證能力，從而提高企業管理水平，提升企業競爭力，提升企業經濟效益，實現企業利潤大化。也就是說，如果ERP的導入，沒有配套的把流程、制度、規范、標準建立起來，ERP實施失敗的風險就很大。反之通過實施ERP，企業建立了合理的流程、規范、標準、制度，并且不斷地持續地固化和優化（本來管理的改善是沒有止境的，是不斷改善的過程），從而達到提升企業競爭力，實現企業利潤大化的目標。[編輯]ERP的六大關鍵思想ERP的六大關鍵思想 ERP的六大關鍵思想圖示EngineeringDataManagement：工程數據管理ProductionManagement：生產管理ProjectManagement：項目管理CustomerServiceManagement：客戶服務管理MaterialsManagement：物資管理FinancialManagement：財務管理[編輯]ERP的管理理念湖北erp經驗豐富多維明軟的ERP系統實施團隊是具有多年行業經驗，實施過多個項目的人員構成，技術業務能力都很強。

項目小組的角色項目小組是ERP的動力引擎,該小組的素質直接影響企業的信息化建設。目前主要是企業搞計算機的人承擔項目小組的責任,很顯然是錯誤的,因為他們缺乏管理經驗。項目小組是個團隊,是個互補的團隊,必須獲得企業的足夠授權,要處在企業一把手和其他部門之間,這樣才能駕馭ERP,否則會經常撞車。因為人性的大弱點是改變,而ERP的實施是徹底改變了企業原有的工作習慣。大家習慣左手帶手表,你把它換到右手,你就會感到改變很難,何況是工作習慣呢。發揮咨詢、實施顧問的作用企業面對實施顧問或咨詢顧問往往走兩個極端,一是不相信咨詢或實施顧問的作用,認為其不了解自己的企業;二是過分依賴咨詢和實施顧問,認為其有足夠的經驗。如果企業只把咨詢和實施顧問看成是一個商家來賺取利潤的工具,從而缺乏信任,項目將離失敗越來越近。雙方必須進行戰略合作,不斷地交流,互相學習,確定合理的階段性目標;要學會求同存異,大家是平等的。雙方如果能從平等互利的戰略合作角度出發,項目的實施成功將會得到充分地保障。人的作用

財務決策：財務管理的關鍵部分，中心內容是作出有關資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。[編輯]生產控制管理模塊這一部分是ERP系統的關鍵所在，它將企業的整個生產過程有機的結合在一起，使得企業能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產流程的自動連接，也使得生產流程能夠前后連貫的進行，而不會出現生產脫節，耽誤生產交貨時間。生產控制管理是一個以計劃為導向的先進的生產、管理方法。首先，企業確定它的一個總生產計劃，再經過系統層層細分后，下達到各部門去執行。即生產部門以此生產，采購部門按此采購等等。主生產計劃它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來的各周期中提供的產品種類和數量，它將生產計劃轉為產品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數量的詳細的進度計劃。是企業在一段時期內的總活動的安排，是一個穩定的計劃，是以生產計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。物料需求計劃在主生產計劃決定生產多少終產品后，再根據物料清單，把整個企業要生產的產品的數量轉變為所需生產的零部件的數量，并對照現有的庫存量，可得到還需加工多少，采購多少的終數量。這才是整ERP是一種企業資源管理與業務流程管理的計算機系統，能高效、快速地優化企業資源、控制企業資源。

ERP之前采購四分開控制不到位Y公司的采購部分為外協技術科、生產材料采購科、一般材料采購科。其中外協技術科是負責需要外協采購的零部件的生產準備,而生產材料采購科負責需要外協采購的零部件的采購商務職能,一般材料采購科負責一般材料的采購商務職能以及基本建設、技措、技改及維修基建工程的外委、發包。生產材料采購科和一般材料采購科除了采購對象之外,其采購程序也是有差別的。生產材料涉及的是零部件采購,供應商一般都是長期合作的,所以采購部一般每年與其簽一個計劃協議,確定一個當年的協議價格,有了這個計劃協議之后生產物流部的計劃員再根據生產計劃進行要貨。而一般材料采購主要是根據歸口部門(物資使用部門)計劃員提出的采購申請按需下訂單的,每一筆都是觸發式的,一般材料涉及范圍很廣,本案例所涉及的歸口部門主要是指工廠服務部,涉及到是維修備件之類的東西,是根據工廠服務部的計劃員提出的采購申請按需下訂單的,然后工廠服務部的庫管員據此收貨。從公司的業務流程來說,一直都有采購四分開的規定,也就是申請、采購、驗收、結算四分開。在這個采購四分開的規定中,其實采購部門在其中是一個控制點,對物資使用部門多維明軟為包裝行業提供數字化工廠解決方案、erp解決方案咨詢服務。erp誠信合作

多維明軟erp系統配合智能物流系統，根據業務需求，自動調度，實現車間的智能物流配送。erp誠信合作

從以上對文化因素的研究來看,大部分學者都只從國別文化切入,把軟件開發企業所在國家與軟件實施企業所在國家的文化差別進行對比,而忽略了企業文化。筆者認為企業文化也是影響ERP實施的一個非常重要因素。因為在不同的企業文化中對ERP的接受程度是不同的。[編輯]ERP的案例分析案例1：以Y公司采購部ERP應用為例Y公司是國內一家有名汽車企業,在產能大幅度提升的情況下,于2005年開始實施ERP系統,首先期主要上了生產、物料、采購、銷售、財務、成本六個模塊,并于2008年7月單軌運行,現有模塊主要覆蓋的單位為生產物流部、采購部、規劃部、財務部。本文主要探討的是采購部下屬的生產材料采購科和一般材料采購科在ERP引入之后不同的行為結構。Y公司具有汽車制造業的經典特征,并且在管理上經歷幾次流程優化,具備完整的程序文件,在引入ERP時沒有進行業務流程重組,在實施過程中幾乎是完全按照Y公司的業務流程來的。ERP是一個流程,流程的上下業務之間環環相扣,上面的業務沒做完沒做好就會影響到下面的業務。我們可以把它理解為一個業務流,但是在這中間某些節點上也可以被用作控制點,從而處于這一控制點的erp誠信合作

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